Voorbeelden van organisatieopstellingen

Wanneer brengt een organisatieopstelling mij verder?

Wanneer je steeds weer vastloopt in een situatie binnen de organisatie of een verandering niet van de grond komt, kan een organisatieopstelling beweging brengen. Of wanneer je steeds weer terugvalt in niet helpende patronen en je er maar niet de vinger achter krijgt waarom je niet verder komt. Net als een familieopstelling kan een organisatieopstelling een ander inzicht brengen door patronen of onderliggende dynamieken te (h)erkennen en daarmee een eerste stap te zetten naar verandering.

Organisatie- en familievraagstukken lopen soms echter in elkaar over. Je hebt je eigen rugzak gevuld met ervaringen die hun oorsprong vinden in onder andere de manier waarop je bent opgevoed. Deze rugzak neem je mee naar je werk, de organisatie in. Je eerste werkgever is dan ook je familie, zeggen we tegen deelnemers.

Hoe patronen binnen het organisatiesysteem ontstaan

Om te begrijpen hoe een organisatieopstelling werkt, is het belangrijk om te weten hoe systemen werken.

Een systeem kan een team zijn, maar ook een business unit of een hele organisatie. Een belangrijke eigenschap van systemen is dat ze compleet willen zijn. Deze werking wordt – voor ons vaak onbewust – door het systeem ingezet.

Alleen als het systeem compleet is, met al het mooie en het lelijke uit het verleden dat erbij hoort, kan het alle energie richten op de toekomst, op het werk dat gedaan moet worden. Een systeem is niet compleet als je het bijvoorbeeld in een team niet mag hebben over de vorige manager die ‘slecht’ is weggegaan. Of als er ooit een besluit is genomen met fatale afloop en dat onvoldoende besproken, doorleefd en geheeld is.

Is een systeem niet compleet, dan ontwikkelt het patronen die wij als werknemer, manager of consultant heel vervelend vinden en waar we vanaf willen. Dat kan zijn dat het systeem iemand ‘in dienst neemt’ om de stem van de vorige manager continu in te brengen. Of, in het geval van het besluit met een fatale afloop, dat het patroon in het systeem is gekomen van geen besluiten durven nemen, of besluiten uitstellen of afzwakken. Zo laat het systeem in feite zien: hallo! Er is nog iets uit het verleden dat om erkenning vraagt! Werk aan de winkel dus.

Hoe zorgt een organisatieopstelling ervoor dat je een nieuwe stap kunt zetten?

Een organisatieopstelling kan je een nieuw inzicht geven, waardoor je een ander handelingsperspectief krijgt. Met een passende systemische interventie kunnen opstellingen een beweging brengen waar daarvoor iets vastzat in het systeem. Immers, als iemand binnen het systeem anders gaat handelen, dan verandert daarmee automatisch ook het systeem zelf.

Een organisatieopstelling is daarin overigens niet de enige weg. Het is een methode binnen het systemisch werk, niet de enige methode. Het kan ook dat een systemische coaching of een scherpe systemische vraag je brengt wat nodig is om te bewegen.

Enkele voorbeelden van situaties die wij vaak onderzoeken in een organisatieopstelling

Voorbeeld 1:
Te hard werken

In een organisatie wordt enorm hard gewerkt en is het verzuim zo torenhoog dat de directeur met een opstelling wil onderzoeken wat hiervan de grondoorzaak kan zijn. Vitaliteitsprogramma’s of pogingen om mensen aan hun werkuren te houden hadden allemaal weinig effect. Waar komt dit harde werken vandaan? Of: voor wie of wat wordt er zo hard gewerkt, dat mensen – lang en kort werkzaam in de organisatie – letterlijk omvallen?

Uit de opstelling wordt helder dat de medewerkers zo hard werken om een ‘oude’ schuld van de organisatie naar een vroegere klantgroep te vereffenen. Ooit heeft de organisatie producten gehad die deze klantgroep ernstig benadeelden, daar ontstond een systemische ‘schuld’ die nooit is ingelost. De klanten vertrokken destijds zonder gecompenseerd te worden. Het effect is dat de medewerkers zich letterlijk een burn out in werken om een schuld te vereffenen die niet de hunne is. Immers, er waren slechts een handjevol collega’s werkzaam binnen het bedrijf toen deze schuld ontstond. Maar voor het systeem maakt dat niet uit, de schuld en het bijbehorende patroon werken door, ongeacht wie er wel en wie er niet bij waren.

Nu de grondoorzaak bekend is, kan de directeur met een nieuw perspectief verder met dit vraagstuk.

Voorbeeld 2:
Een verandering wil steeds maar niet lukken

In een organisatie wil iets steeds maar niet slagen. Vaak is dat omdat iets in het verleden nog gezien wil worden. De vraag is dan: wat houdt ons nog hier? Wat moeten we erkennen waardoor het systeem weer kan stromen en de verandering wél mogelijk wordt?

Zo wordt uit een opstelling duidelijk dat een eerdere reorganisatie zoveel schade heeft aangericht dat het systeem volledig verkrampt bij het vooruitzicht van een nieuwe reorganisatie. Bij die reorganisatie was het onvermijdelijk dat er mensen ontslagen werden. Er was geen ruimte om afscheid te nemen en de impact van die reorganisatie (emotioneel) te verwerken.

Echter, je kunt erop rekenen dat het systeem later weer aandacht zal vragen wanneer je als organisatie enkel beweegt vanuit de gedachte ‘we moeten nu eenmaal door’. Een onverwerkte reorganisatie laat een trauma (wond) achter in de organisatie, waardoor op een nieuwe reorganisatie (zelfs een kleinere of minder impactvolle) met uitermate veel kramp wordt gereageerd.

Door de vraaginbrenger middels een opstelling bewust te maken van dit patroon, kan deze inzien wat er nog gedaan moet worden voor de transitie richting de toekomst gemaakt kan worden. En vaak zien we daarbij dat het erkennen van het verleden, in dit geval de schade die is aangericht bij een eerder uitgevoerde reorganisatie, al een onmiddellijk effect heeft op het systeem.

Voorbeeld 3:
Een voormalig medewerker waart nog steeds rond in de organisatie

De klacht is dat een nieuwe medewerker maar niet uit de verf komt. Dan is de eerste zoektocht die je als opsteller maakt naar wat er is gebeurd met de voorgangers van die medewerker: is de plek vrij? Is de plek schoon? Op het moment dat een plek niet vrij is, zal het ontzettend lastig, zo niet ondoenlijk zijn voor de nieuwe medewerker om te kunnen slagen op die positie. Wanneer het team bijvoorbeeld verbonden blijft aan de oude collega – door die naam steeds te noemen, te vergelijken of in nauw contact te blijven met die persoon – is er weinig ruimte om een nieuwe medewerker echt op te nemen.

Vaak ligt de oorzaak hiervoor in een onvoldoende genomen afscheid. Een gedwongen vertrek door een reorganisatie, maar mogelijk ook door een ziekte of overlijden, zorgt ervoor dat het systeem deze persoon steeds weer in beeld brengt. Door alsnog passend afscheid te nemen komt er vaak weer ruimte vrij voor de nieuwe medewerker op die plek, om de functie ten volle uit te kunnen voeren.

Organisatieopstellingen bij het BHI

De ervaren systemisch begeleiders van het Bert Hellinger Instituut begeleiden graag een opstelling van jouw organisatie. Ook kun je deelnemen aan een van onze workshops, waarin je kennismaakt met organisatieopstellingen in het algemeen en een vraag uit de eigen organisatie kunt onderzoeken met een opstelling.