Oplossing of transformatie?

Uruguay, 28 graden, de zon is te heet, de temascal zometeen ook. 105 mensen uit vele landen zeven dagen bijeen rond de vraag: (hoe) kunnen opstellingen en systemisch werk bijdragen aan transformatie in organisatie en maatschappij? Er zijn gastcliënten uit de velden: gezondheidszorg, business, onderwijs, geweld en samenleving, politieke milieuvraagstukken.

De vroedvrouwen praktijk
11 vroedvrouwen hebben als vraag, nu ze hard groeien als alternatieve vorm van geboortezorg: ‘hoe kunnen we integreren in, of samenwerken met het bestaande systeem van gezondheidszorg. Hoe moeten we onszelf organiseren nu we hard groeien en niet meer zomaar een netwerk zijn? En hoe kunnen we financieel zelfstandig zijn? Een opstelling laat zien hoe hun ‘passie voor hun vak’ bijna het principe van ‘economisch gezond zijn’ buiten sluit. Duidelijk wordt dat ze eerst intern voorbij deze tegenstelling moeten groeien, voordat ze kunnen gaan denken over een organisatievorm of samenwerking met reguliere gezondheidszorg.

Opstelling: Het grensconflict
Een Argentijnse man, Juan, zit namens zijn land in een regerings-commissie samen met Uruguayaanse vertegenwoordigers. Er is een conflict over de grensrivier tussen beide landen. Er zijn over de vijfhonderd kilometer grensrivier maar drie bruggen. Aan Uruguayaanse kant wordt een cellulosefabriek gebouwd. De fabriek is ontsproten aan het concept dat lokale bosbouw ook lokale verwerking behoeft. Milieuactivisten hebben drie jaar lang de brug bezet en gesloten gehouden. Daardoor kunnen bewoners van de ene kant, die nauw verbonden is met de lokale bevolking aan de andere kant, niet meer naar elkaar toe. De rivier en de brug zijn van verbinder tot scheider geworden. Vraag van de commissie: hoe kunnen we beide bevolkingsgroepen weer met elkaar verenigen?

Duidelijk wordt dat de commissie, zonder dat ze zich daar zo bewust van zijn, alle onopgeloste conflicten tussen beide landen en regeringen op hun schouders hebben. ‘De ziel van de rivier’ terug brengen helpt al wat. En dan blijkt dat ook de commissie verdeeld is: niet tussen Argentijnen en Uruguayanen, maar tussen het politiek-rationele deel en het hart-en-ziel deel. Als de verzoening tussen die delen komt, wordt het mogelijk voor de bevolking om de fabriek te accepteren. Wel is belangrijk dat het abstracte concept ‘produceer lokaal én verwerk lokaal’, vertaald moet worden naar én eigendom moet worden van de lokale bevolking. Overigens is iedereen in de zaal, Argentijnen, Uruguayanen en mensen uit vele andere landen, inclusief ikzelf als opsteller, diep geroerd aan het eind van deze opstelling. Tranen stromen vrijuit.

Bij opstellingen hebben we in de beginjaren vooral gestreefd naar oplossingen. Oplossingen kun je vertalen als het verdwijnen van een probleem. Overigens zonder de diepere oorzaak onder het probleem te hoeven begrijpen.

Later kwam daar oplossingsruimte bij. Oplossingsruimte ontstaat wanneer de onderliggende (systemische) redenen voor een vraagstuk naar boven komen. Er is een inzicht. En mét dat inzicht opeens een nieuw perspectief. Wat de cliënt doet met dat nieuwe perspectief, die oplossingsruimte, is geheel aan haar, hem of hen.

Transformatie is voor mij een proces, waarbij je niet weet waar en hoe je er uitkomt aan de andere kant van dat proces. Maar er is iets veranderd op identiteitsniveau. Je bént iets anders voor de buitenwereld. Het kan een angstaanjagend proces zijn, dat van je vraagt om wat kostbaar voor je is en houvast geeft los te laten. Zonder dat je weet wat er voor terug komt. (Voor alle duidelijkheid: transformatie is wat anders dan het bereiken van je geplande doelen).
Een mogelijke nieuwe insteek voor opstellingen zou kunnen zijn: hoe kun je met opstellingen een organisatie of een groter maatschappelijk systeem in een transformatieve toestand brengen. Zo, dat de transformatie als vanzelf verder kan gaan. Hoeveel containment is daarvoor nodig? Wanneer weet je als opsteller dat je los moet laten? Hoeveel voor en nazorg bied je? Hoeveel mensen uit een organisatie moeten dit ervaren of in een transformatieve toestand zijn om het hele systeem te laten transformeren?

Bij het eerste voorbeeld, dat van de vroedvrouwen, heb ik het idee dat het aardig gelukt is om hen in een transformatieve toestand achter te laten. Of eigenlijk, nog net vóór de transformatieve toestand. Ik denk dat dat lukte omdat vrijwel alle teamleden er waren, inclusief hun presidente en twee artsen, een gynaecoloog die zowel met deze vroedvrouwen als ook in een ziekenhuis werkt en een huisarts. Genoeg massa vanuit de vroedvrouwen én van hun context om het proces in te gaan.

Bij Juan weet ik het niet zo. Hij was alleen in de opstelling maar heeft negen collega’s in zijn regerings-commissie. Een hele klus voor hem en hen om in een transformatieve toestand te komen. Een eenvoudige oplossing zou wellicht makkelijker over te brengen zijn aan zijn collega’s.