Leve de lastige manager!

Tegenover me zat een gefrustreerde en geïrriteerde CEO. Hij vertelde over een manager die zich misdroeg in overleggen, veel eisen had over zijn beloning, klanten beloftes deed waarvan hij niet wist of hij ze kon waarmaken en kwaadsprak over de directie tegenover collega’s en klanten. Zoiets had hij niet eerder meegemaakt en hij wist niet wat hij ermee aan moest.

Ik vroeg hem me iets meer over het bedrijf en over deze manager te vertellen.

In de 5 jaar van haar bestaan was het bedrijf hard gegroeid. Hij en zijn medeoprichter hadden ooit als collega’s samengewerkt bij hun vroegere werkgever. Beiden waren superspecialisten die de technologie van het product volledig in de vingers hadden en gewend waren hun teams op inhoud aan te sturen. Begonnen als een veilige en vertrouwde club van 15 medewerkers waren ze inmiddels gegroeid naar een team van 180 medewerkers en 5 buitenlandse vestigingen.

Nu stonden ze voor grote keuzes; de vraag vanuit de markt bleef maar groeien. Om die reden waren ze een fusie- en overnameonderzoek gestart om het potentieel verder te kunnen ontwikkelen.

Het viel me op dat hij in voornamen sprak, wanneer hij zijn team omschreef. Niet in functies, in voornamen. Iedere naam stond voor bepaalde taken en verantwoordelijkheden. Op papier waren er wel functietitels en -omschrijvingen, maar de praktijk was anders. Iedereen kende namelijk iedereen en men wist van elkaar precies wat ze deden – dat voldeed prima.

De organisatie dreef op veiligheid en betrouwbaarheid. Een veilig en betrouwbaar product, alleen beloftes doen die je ook kon waarmaken en vertrouwen tonen in de superspecialisten door ze alle ruimte te geven en alleen contact over het hoognodige te hebben. En nu schopte deze nieuwe Sales & marketingmanager de boel volledig overhoop.

De functie was ongeveer een jaar geleden opgezet. De contactpersonen die tot dan toe de relaties met de klant onderhielden, moesten een team worden en hadden een manager nodig. Daarnaast wilde men nieuwe markten verkennen en de koploperspositie behouden, nu er ook concurrentie was gekomen. De CEO had deze manager zelf aangenomen. Op de vraag of hij hem er ook echt bij liet horen moest hij bekennen dat dat niet zo was. De functie was nodig, meer niet.

Ik vroeg hem wat het gedrag van de manager met hem deed. “Totaal ongepast, ik heb zo’n hekel aan dat soort mannetjes” was zijn onmiddellijke antwoord, gevolgd door: “Sorry hoor, maar ik dacht dat we daarvanaf waren”. Hij bedoelde dat hij deze cultuur, zoals hij het noemde, kende van de organisatie waar hij en zijn compagnon gewerkt hadden. Het leek meer over scoren, targets en bonussen te gaan dan over het product zelf. Ze waren blij dat hun bedrijf niet zo was.

Hij wist dat hij deze manager moest aanspreken op zijn gedrag. Tegelijkertijd was hij daar bang voor. Hij bekende dat hij zichzelf ook wel een nerd vond, eentje die per ongeluk leider werd. Welk recht had hij dan om iemand die gelijk heeft aan te spreken?

Gezien het gedrag van de manager leek een stevig gesprek me passend. En ik vroeg naar wat er uitzoomend in beeld zou komen. Als je vanuit het verleden de lijn via het hier en nu zou doortrekken naar de toekomst, wat zou je dan zien? Wat als deze manager op een andere laag iets in beeld probeerde te brengen, of hij dat nou bewust deed of niet? Wat als het eigenlijk over iets anders dan beloftes, targets en bonussen ging?

Hij was even stil en staarde in de verte. Toen zei hij resoluut: “Er wordt mij iets duidelijk en ik ga twee dingen doen:

1. Een gesprek met mijn compagnon. De behoefte voor de toekomst versus het verleden vraagt dat wij ons (her)bezinnen op wie we zijn, als bedrijf en als leiders. Waar zijn we van en waar niet van? Klopt het nog? Het product heeft veel toekomst, maar we moeten het hebben over het bedrijf in deze vorm en over ons als de leiders ervan. Dat is ook goed voor ons fusie- en overnameonderzoek.

2. Een gesprek met de Sales & marketingmanager. Hij krijgt op zijn lazer voor de manier waarop hij zich gedraagt. Maar ik steek de hand ook in eigen boezem: ik heb hem niet serieus genomen. En ik ga hem bedanken omdat hij iets wezenlijks in beeld heeft gebracht. Gezonde groei vraagt om commerciëler worden. Daar horen profileren en risico nemen bij. En dat zal soms onveilig voelen, maar als we dat proberen te vermijden worden we een onzichtbaar bang clubje.”

Met een knipoog deed ik de suggestie hem een bonus toe te kennen.