Oh wee als je het doet én niet doet

In ons werk als (team)coach worden we benaderd door individuen, managers, groepen en organisaties die een verlangen hebben. Ze lopen ergens tegenaan, willen er het liefst vanaf, zijn er klaar mee, hebben een verlangen naar iets lichters of willen weten wat er nou precies gebeurt in henzelf of in de groep.

Een individuele vraag klinkt vaak zo: “Hoe komt het dat ik…” of “Ik zou graag willen dat ik…” Een organisatievraag klinkt vaak zo: “Het loopt niet lekker en we zouden graag willen weten wat er speelt.” of “Hoe verhouden we ons tot elkaar?”

Geen gekke vragen toch? Logische vragen, logische verlangens. Het liefst willen we ons goed voelen, een fijne samenwerking hebben en geen gedoe in onszelf of tussen elkaar.

Maar ja, dat wat er in de onderstroom gebeurt is niet altijd fijn om te weten. Of gemakkelijk.

Recent liep ik een tijdje op met een team. Naast een incompany leertraject werd er impliciet en expliciet ook gevraagd. “Hoe verhouden we ons tot elkaar?”

Voordat ik verder vertel over dit team, laat ik even inzoomen op die laatste vraag. Zoals ik al zei: op het eerste gezicht een logische vraag. Maar als je er een beetje doorheen kijkt is het een irrelevante vraag. Het heeft zelfs een gijzelende werking. Er is namelijk niet één antwoord, naast het feit dat de antwoorden an sich niet zoveel zeggen. Stel dat het antwoord zou zijn: ‘verdeeld’, of ‘als in een arena’, of ‘we houden van de relatie maar niet van ongemak’.

En dan? Wat weet je dan? Precies dat wat je al wist. Het is een bevestiging op wat iedereen al wist. We kunnen de teamleden opstellen in een opstelling, maar dan zien we wederom wat we al wisten. Een vraag en een bevestigend antwoord uit de bovenstroom.

Wat moet je dan met zo’n vraag als teamcoach? Als coach in een één-op-één-sessie is het relatief nog makkelijk om een ‘risico-contract’ te sluiten als je de diepte ingaat. Een gewaarschuwd mens telt voor twee. Kom je omdat je je leven wil nemen? Weet je het zeker? Als je ja zegt is het een ja, inclusief alles wat erbij hoort. De consequenties, de prijs, de winst, afwijzing, zelfliefde: weet je het zeker?

In een groep ligt het iets complexer. Niet iedereen zit op de diepte of de zichtbaarheid van de onderstroom te wachten. Sommigen zijn blij als er eindelijk eens wordt gepraat over ‘waar het echt over moet gaan’, anderen haken misschien af en anderen worden opstandig.

In het team waar ik een tijdje mee opliep, was de verdeeldheid hierover voelbaar. Het vraagt namelijk ook wat van de leden van het team om de diepte in te duiken. Kwetsbaar kunnen zijn in de groep, eigen aandeel onder ogen zien, erkennen dat er iets gemist wordt, risico nemen door je uit te spreken, kunnen zijn met ongemak.

En het vraagt ook kwaliteiten van het geheel. Kan de groep dat ongemak verduren, of (kortdurende) fragmentatie uithouden met elkaar, samen stil zijn, samen ruzie maken, een bedding maken voor degenen die afhaken, insluiten wat was buitengesloten, oordeel opschorten?

In dit specifieke team was er een beweging gaande: “Oh wee als je het doet en oh wee als je het niet doet.” Naar elkaar en ook naar mij als begeleider.

Laat ons de onderstroom zien, maar eigenlijk ook niet. Want dan moeten we en vooral ik, als lid van het team, daar ook iets mee. En zoals ik al zei, sommigen kunnen prima zijn met dat ongemak, staan te springen dat het eindelijk daarover gaat waar het voor hen over moet gaan en anderen kijken liever de kat uit de boom of houden hun zegje voor zich.

De ‘oh wee als je het doet en oh wee als je het niet doet’ valt in de categorie ‘double bind’. Double binds leggen systemen stil. Vaak muurvast. Het is een dynamiek die je veelvuldig in organisaties ziet.

Soms wordt het verward met de dynamiek van polariteiten, maar er hoeven in de double bind geen tegenovergestelde krachten aanwezig te zijn. Het gaat vooral om: wie moet als eerste bewegen, over de brug komen, offers brengen, lijden? Linksom, rechtsom, het valt stil. Het klassieke stropdasvoorbeeld: een man krijgt twee stropdassen van zijn vrouw, een rode en een blauwe. De volgende dag komt hij met de rode de trap af. Zijn vrouw zegt: “Vond je de blauwe niet leuk?” Je voelt direct dat alle energie weglekt, mondhoeken gaan hangen, frustratie zich opbouwt en er linksom, rechtsom geen bevredigend antwoord is.

In organisaties zie je dit bijvoorbeeld bij subsystemen die zijn gefuseerd, of bij verschillende partijen in een samenwerkingsverband, of bij leden van een multidisciplinair team. Ogenschijnlijk simpele kwesties zetten de organisatie op slot. En welke keuze er ook gemaakt wordt: het is nooit bevredigend en het is een illusie om te denken dat het beweging zal geven. Er zijn alleen maar verliezers. Net als een knoop die zichzelf steeds strakker trekt. Dieper de wij/zij-groef in.

Het is een taaie dynamiek. Voor zowel de delen, als het geheel, als de teamcoach.

Is er dan niets meer mogelijk?

Het lijkt erop dat er een paar opties zijn.

• Laten zijn zoals het is. Dit is soms het beste voor de hele korte termijn.
• Chaos aanbrengen. Wanorde. Het vermogen om destructie toe te passen. Dit klinkt vrij groots misschien, maar vergeet niet dat de knoop zichzelf strakker trekt in de double bind. Ik heb in een eerder blog geschreven over chaos en over de waarde van destructie. Bijvoorbeeld destructie in de vorm van exploderen. Game over. Om vervolgens vanuit het niets weer opnieuw op te bouwen.
• Destructie in de vorm van imploderen. Een gezamenlijke overeenkomst om afstand te doen. Afstand van de cultuur in de organisatie, afstand van je eigen patronen, afstand van de waarden waar je aan hechtte, afstand van eigen belang, afstand van wat was, van de plek van je team, van de ordening, van de belangrijkheid, van je opgave. Akkoord gaan dat alles wordt uitgegumd.

En misschien is er dan nog een laatste optie.

Maar het kan alleen maar als iedereen meedoet.

• Spelen. Samen beslissen dat het vertrekpunt het nu is, erkennen hoe het is, hoe vast we samen zitten, om vanuit daar te gaan spelen. ‘Spelen’ klinkt misschien een beetje kinderlijk, maar de kwaliteit van spelen is van groots belang in onze ontwikkeling. Door te spelen leren we (in eerste instantie als kind) oplossingen te bedenken, ons denkvermogen te vergroten, ons aan te passen, nieuwe neurologische verbindingen te leggen, sociale vaardigheden te ontwikkelen.

Als het zo vast zit laten we dan gaan experimenteren. Iets van buiten naar binnen brengen, iets weghalen, creatieve ingevingen volgen, gekke ideeën bedenken door en voor de hele werkvloer, deze uitproberen. Oftewel het chaordische veld ‘inzetten’. De knoop lekker laten zitten, maar het gebruiken als spin off voor iets nieuws, wat de kwaliteit van het geheel weer ten goede komt.

Klinkt best als een verleidelijk voorstel: “Weet je het zeker? Ga je mee experimenteren? Inclusief de consequenties, verlies dan wel winst?” Alle stemmen doen mee, van bovenaf en van onderaf. Merk eens hoeveel levensenergie dat teweegbrengt. Hoeveel scheppingskracht er ontstaat in het geheel. Wellicht eerst even over de hobbel van scepsis, maar eenmaal erover kan het plaats maken voor verwondering. Voor nieuwsgierigheid.

Chaorde. Het is de geboortegrond van creativiteit, van innovatie, van emergence, van verwondering. Het chaordische veld. Een interessant uitgangspunt.

Kom maar op met die double binds in organisaties.